Làm gì để Hệ thống Quản Lý trở nên bền bỉ

Bản chất con người vốn dĩ đã không thích đương đầu với các rủi ro đi kèm với việc thám hiểm những thứ họ chưa biết, hoặc tệ hơn, những thứ không mấy dễ chịu, cùng lúc đó, chúng ta thật tình vẫn chấp nhận và phải chịu rủi ro hằng ngày, dù kết quả có tồi tệ đến thê nào đi nữa - thường bởi vì những hệ quả tồi tệ nhất rất hiếm khi xảy ra. ví dụ, hàng triệu người di chuyển bằng đường hàng không mỗi ngày. Khi một phi hành đoàn đưa ra chỉ dần “trong trường hợp khoang máy bay bị giảm áp suất hoặc phải hạ cánh xuống mặt nước...” đa số mọi người đều không suy ngẫm nghiêm túc xem sẽ làm gì trong trường hợp khẩn cấp đó, vì thê họ vẫn giữ trạng thái độc lập trước ý tưởng về hoàn cảnh tồi tệ, cả về cảm xúc lẫn tư duy. Mặc dù thông tin được cung cấp là rất cần thiết cho việc sống còn trong trường hợp khẩn cấp, vẫn có một cảm xúc khó chịu, dù có khá phi lý, rằng quá trình học cách sinh tồn trong trường hợp khẩn cấp bằng một cách nào đó sẽ làm tăng xác suất sự cố xảy ra. Đặt cảm xúc sang một bên, trong kinh doanh, cũng như trong cuộc sống nói chung, để phát triển thì đầu tiên bạn phải học cách sinh tồn.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ điều hành có trách nhiệm phải đảm bảo rằng các hành vi và chiến lược phản ứng trước hỗn loạn được truyền đạt và in sâu trong tổ chức, với Hệ thống Quản lý Hỗn loạn, chúng tôi không giới thiệu một chiến lược cố định mà mọi doanh nghiệp đều phải phù hợp, mà đó là một khung làm việc có thể tùy chỉnh của các hành vi chiến lược. Khung làm việc này có tính thích nghi linh hoạt, vì các biến số của từng doanh nghiệp kinh doanh đều cụ thể và độc nhất.

Dù các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng môi trường mới sẽ đưa ra nhiều cơ hội hơn hay nhiều mối đe dọa hơn, thì nhiễu động ngày càng tăng vẫn là một thực tê của cuộc sống kinh doanh. Cách hiệu quả nhất để đối phó với thực tê mới này là đưa ra cách tiếp cận có quy củ cao và thực dụng. Cách tiếp cận đó gồm các hệ thống được tinh chỉnh kỹ càng, được thiết kê xung quanh một khung quản lý phản ứng bền bỉ và mạnh mẽ, mà ta nên dựa vào đây để thực hiện mọi hoạt động kinh doanh chủ chốt. Bằng cách này, các nhà lãnh đạo giảm thiểu nguy cơ bị bất ngờ trong thời kỳ khủng hoảng, giống như Citicorp và General Motors đã gặp phải, cũng như tránh việc phải vật vã giữ cho công ty không gặp phải các gián đoạn thảm họa và thậm chí là sụp đổ hoàn toàn.

Trước khi áp đặt bất cứ sự cắt giảm diện rộng nào trong chi tiêu, các nhà lãnh đạo cần phải xác định những hoạt động thiếu hiệu quả tồn tại trong một hoặc nhiều bộ phận chức năng chính: tài chính và công nghệ thông tin, sản xuất và vận hành, thu mua, nhân sự và các bộ phận khác. Trong giai đoạn bình ổn, những sự thiếu hiệu quả này vẫn có thể được chấp nhận. Nhưng vào các giai đoạn nhiễu động, những sự thiếu hiệu quả (phần “mỡ” của doanh nghiệp) có thể khiến công ty trở nên cực kỳ dễ tổn thương. Các mô hình kinh doanh cũ sẽ không giúp ích gì trong tình huống hỗn loạn và họ phải bắt đầu phân bổ lại nguồn vốn cho các sản phẩm, phân khúc, vùng địa lý tốt hơn, hoặc chấp nhận rủi ro mất vốn.